庞大项目常常被认为是独一无二的，英国但如果学会跨界，就能在其他领域找到类似的项目作为参照，减少探索中试错的成本。

每一届奥运会都希望惊艳全球，杰出揭晓新建的奥运场馆自然标新立异，不会选择成熟的模型。为了让1976年的奥运会能够在蒙特利尔举行，校友该市的市长尚·达坡(JeanDrapeau)不惜说出这样的大话：校友蒙特利尔奥运会不可能出现赤字，就像男人不可能生孩子一样。

第一是探路者，大奖没有经验可循，未知的风险不可控。此外，英国大项目也需要找有经验的团队来操刀，不要让自己的项目成为一帮雄心勃勃的人的小白鼠。第二个主要原因：杰出揭晓越是大的项目，计划、研究、讨论的时间常常越短，经常是一把手拍板了就上马。

比如，校友一位记者觉得自己可以一年之内写完一名纽约政客的传记，校友他选择的参照系是自己作为调查记者的经验：一个月写出一篇深度报道(相当于一本书的一个章节)很常见，一年写完12个章节不就成为一本书了吗?但是他并没有向同行求教。卡尼曼强调，大奖需要用参照系来替代个人的主观估计。

大项目经常会被用来标新立异，英国一方面希望最大、最高、最长，刷新世界纪录，另一方面也希望尝试新设计、新技术。

原因除了大型项目背后总是充满了政治的算计，杰出揭晓政客们在评估项目的时候总是会低估预算和建设时间来赢得许可，杰出揭晓同样重要的原因是标新立异，而标新立异恰恰忽略了经验的视角。其实不仅仅是大型建筑，校友无形的项目(比如一部大制作的电影一部电视剧，校友甚至一个重要的创业项目)也都需要充分的准备，这也是为什么为了拍摄《繁花》，王家卫要十年磨一剑。

当然，大奖很多人不愿意采用外部现实世界的数据也是因为主观的预测往往偏向乐观，可以压低成本，目的就是为了让项目能够立项上马。所谓厕所实验，英国就是为了让人知道：自己其实对很多东西都是一知半解，却以为自己知道。

摘要：杰出揭晓为什么许多大项目，杰出揭晓无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。比如，校友如果让你解释抽水马桶的工作原理，或者自行车骑行背后的科学道理，很多人是知其然，却不知其所以然。